1975年，苏州一个23岁的小裁缝来到上海石库门，为一位教授上门做衣服。在教授家的报纸上，他无意间看到一个报道：
中国登山队员经过重重阻碍，凭借坚韧不拔的毅力和坚定的信念成功登上了世界最高点，测得的高度是8848.13米。
这一幕让他久久难以平复，出于职业敏感，他对登山队穿的专业登山服印象特别深刻。这位小裁缝第一次切实体会到，衣服不仅仅是遮体用的，还可以兼具实用性和专业性。
从那时起，他心里悄悄生出一个勇敢的想法：想要缝制一件能够登上珠峰的羽绒服。
没多久，这个小裁缝就踏上了创业的道路，还成立了一个后来在72个国家畅销、年收入达到259亿元的羽绒服品牌——波司登。
这个小裁缝叫高德康，现在，人们还给他取了个霸气的外号——“中国羽皇”。
1、凡事都要争第一的小裁缝
1952年2月，高德康出生在苏州常熟山泾村的裁缝世家。江南的春天还算不上温暖，这个刚降生的小娃娃迎接他的不是热腾腾的米粥和细心照料，而是一碗冰冷的汤水——也就是贫困的象征。
那时候，高父在村里当裁缝，平日里靠给乡亲们缝补衣服、偶尔做几件新衣，生活也算凑合。凭着这门手艺，全家坚持下来，让高德康挺过了小学阶段。
后来，裁缝的生意慢慢没落，光靠父亲的手艺根本养不起全家。生活越发紧张，高德康刚进入初中，就不得不放弃学业，挑起了挣钱的重担。
20岁那年，高德康正式拜师父学裁缝。靠着一股劲儿争做第一的执念，他只用了一年时间，手艺就超过了学了三四年的四个兄弟。很快，他就成了村里最火的“三最裁缝”：做活最快、用料最省、版型最潮。
每次回想起那段时光，他都忍不住露出自豪的神情：“那会儿，我14分钟能缝好一条女裤，17分钟一条男裤，45分钟搞定一件中山装，40分钟就能做出一件军官装，中山棉服的话，8小时能做出两套。”
凭着高超的手艺，他的订单不光在村里传开，连上海的市民也因为听到他的名声纷纷上门。就在这个时候，他受到中国登山队精神的激励，第一次接触到了羽绒服，心里下定决心要做出一件能登上珠峰的羽绒服。
当时，高德康村子里好几个裁缝都是残疾人，做不了重体力的农活，高德康看着很不是滋味，就跟父亲商量：
为什么不把他们和其他一些裁缝一块儿整理起来，让大家都能有事情做，有饭吃呢？
他的这个想法得到了父亲和生产大队的认可。1976年，高德康租下村里老中医家的一个四合院，带领村里的十个裁缝和八台缝纫机，组建了一个缝纫队，开启了艰难而坚持的创业旅程。
那会儿，上海的服装订单多，利润也不错。为了把握这个机会，他买了一辆永久牌自行车，每天都在常熟和上海之间跑，200公里的路程变成了他的日常。
那时候，这200公里几乎全是坑坑洼洼的碎石路，再加上高德康出门得扛上百斤衣服，回来又要拉着百多斤的面料，真是苦不堪言。
那会儿，高德康每天早上五点天还没亮就出门，直到深夜十二点才到家，不过为了不让家人和村里人失望，他还是咬牙坚持了下来。
你得坚持下去啊，没办法找个地方休息一会儿，因为一坐下来可能就爬不起来，也没人能帮你分担。多年以后，高德康回忆起那段时光，仍然觉得心里挺难受，说：“这份苦，不管是风雨交加，电闪雷鸣，你都得硬着头皮往前走。”
正是这份吃苦耐劳、敢闯敢拼的精神，不只让他挺过了创业刚开始的最艰难阶段，也逐渐成为波司登人的精神底蕴。
随着口碑越传越广，缝纫组的生意也越做越红火。1980年，上海的一家服装厂找到高德康，想让缝纫组帮忙代工。他一口答应，趁机把缝纫组变成了工厂，还正式成立了白茆镇山泾村服装厂。
2、登上珠峰的决心
到1983年，那会儿高德康还没开始搞羽绒服这块呢，离“做一件能登上珠峰的羽绒服”这个梦想还差得远呢。
不过一个宝贵的机遇，很快就落在了拥有丰富代工经验、积累了不错口碑的高德康和山泾村服装厂身上。
当时，上海飞达羽绒服装厂主动上门，想让他们帮忙代工“申旦”牌羽绒服的一部分订单。
那会儿，羽绒服没啥流行，做起来比罩衣、夹克那些难多了，工艺也复杂不少，许多厂家都没这个技术，还不愿干这麻烦事。
高德康毫不犹豫地答应了这份任务。理智上，他早就预料到羽绒服有着巨大的市场空间；感情上，他也真切地感受到自己23岁时那个梦想就在向他招手。
上海飞达羽绒服装厂，最早叫上海市延吉服装生产合作社，1975年他们设计并制作了中国登山运动员用的羽绒登山服。后来，登山队的副队长专门跑到飞达厂，向所有员工表达了感谢之情。
可以说，这算是一份“偶像”送来的合作邀请。为了追逐梦想，高德康业决定专注于羽绒服行业，还把工厂的名字改成了白茆羽绒服装厂。
在为飞达代工的那段时间里，高德康一边干一边学，专心积累关于羽绒服选择原料和加工流程的核心知识，不仅把产品和工艺流程掌握得滚瓜烂熟，还学到上海人搞品牌的那些门道，慢慢形成了自己的营销观念，为日后打造属于自己的羽绒服品牌打下了坚实的基础。
1992年，市场经济逐渐活跃起来，高德康也不打算再为别人打工，于是他抓住时机成立了江苏康博集团，还顺利注册了“波司登”这个商标，自己搭建销售渠道，直接冲向了低线市场。
特别值得一提的是，当时高德康不仅在国内把商标注册完毕，还在美国、加拿大、瑞士等68个国家和地区同步进行了国际商标注册。
也就是说，从打造自己品牌的起步阶段开始，他就把未来的发展蓝图瞄准了全世界的市场。
可说，自己打造品牌的同时，伴随而来的可是市场决策带来的风险，也跟利润一同蹭蹭上涨。企业成立第二年，就遭遇了一次生死攸关的危机。
那会儿，波司登在华东地区干得挺不错的，想着要想扩大点规模，高德康决定把目光投向北方市场，准备出手一搏。
按他的想法，北方天气冷，羽绒服肯定是“广阔天地，大有可为”，可市场很快就让他明白：做生意不能盲目行事，特别是在一线城市，充分的调研是必须花的投入。
那年冬天，工厂生产了23万件羽绒服，可实际卖出的只有8万件，超过2000万元的货都堆在仓库里，连800万元的银行贷款也快到期，导致发工资都捉襟见肘，企业随时都有可能倒闭。
高德康看到这些情况，心里头确实挺揪心的，经常熬到半夜难以入眠。关键时候，他那从小就扎根在骨子里的“凡事都要争第一”这股韧劲，一直在告诉他：绝对不能轻易放弃。
为了挽救危局，高德康来到了销售比较薄弱的东北，深入市场调查。很快，他便发现了问题所在：
北方人过冬的经验丰富，防寒的衣服选择也多，比如大棉袄、军大衣什么的。
羽绒服虽然轻巧又能保暖，可就是款式不够新颖，样子看着挺臃肿，没有那么灵活舒服，也缺乏一点时尚气息，所以市场反响一般没人感兴趣。
痛定思痛之后，高德康把羽绒服的颜色、面料、款式、版型以及工艺都进行了彻底的改头换面，来个大革新。
1995年夏天，他在北京王府井首次尝试了反季节促销，仅用两个月就售出了2.5万件羽绒服，凭借回笼的500万元资金，才算熬过了这次关键的考验。
不过塞翁失马，焉知非福。在绝境中自我突破，也促使波司登实现了成长。1995年，他的羽绒服销量已然排在全国第一位，接下来几年来也稳稳抓住了市场份额。
企业逐渐走上正轨时，高德康依然铭记着自己最初的承诺。1998年5月，中国登山队员身穿波司登羽绒服登上珠峰，顺利应对了零下43℃的极端寒冷。
这不仅充分证明了波司登产品质量的过硬，也让高德康多年来追逐“登峰梦”的愿望终于变成了现实。
3、曲折中前进
进入新世纪之后，高德康带领波司登紧跟中国经济腾飞的步伐，也踏上了高速前进的轨道。
市场的局势一直变幻莫测，波司登在这个过程中也遇到不少坎坷，甚至曾跌到过谷底。大致来说，这段路可以用“跌宕起伏中前行”来形容。
2007年，波司登顺利在港交所挂牌交易，那年高德康已55岁，事业在前半生里达到新的高峰，但他并没有想就此歇脚，还是留有继续突破的志向，想着再创佳绩。
羽绒服这行生意，跟冰淇淋差不多，是个季节性挺明显的行业。在大部分地方，冬天卖得特别火，到了夏天基本没人关心。
但实际上，成本这东西不会因为季节变化而减少。就像波司登在商场里的店面一样，不能跟房东商量只租冬天，不租夏天。这种做法，从经营角度看，明显是在浪费租金。
于是，高德康心想，反正我有工厂和门店，为什么非得局限在羽绒服这个品类上呢？就这样，波司登正式踏上了扩展的路子，一方面收购工厂，孵化出男装、女装、童装三个品牌，实行“1（羽绒服）＋3”的战略布局，一边不断加快开店节奏，到了2013年，门店数量一度猛增到超过13000家，这场面真是震撼。
这套打法看似凶猛，但波司登不具备与之相匹配的执行力，最终导致的结果就是：
战略没搞清楚重点，盲目往多元化方向拓展，结果就是资源严重分散。这会儿什么都想试试，但真正做到精通的没几个，羽绒服的品牌影响力和消费者的认知也慢慢变淡了。
到了2013—2014年，波司登已经变成了“中老年人专属”的羽绒服品牌，变成父母辈穿的衣服，品牌逐渐老化，影响力也在减弱，和当下主流的年轻用户渐行渐远。
更糟糕的是，那几年来，所有服饰品牌都免不了遇上一个重大的变革：电商的崛起。
在电商冲击的影响下，不光削弱了波司登用大把钱打造的实体店优势，也让不少国际品牌纷纷涌入中国市场，竞争变得越发激烈。
最终的局面，就是国内服装行业同质化竞争越发激烈，产能过剩问题严重，许多品牌都陷入了高库存的窘境，门店关门的情况也变得普遍。
在这样的背景下，2014年波司登遭遇了业绩大幅滑坡。事后复盘这段经历，高德康总结了三个“很痛”领悟：
第一，得坚持最开始的初心，专注核心业务。
在后续的调整里，波司忍痛把男装、家居这些非主打项目砍掉，重新专注于羽绒服。怀着“大家一辈子、一件事，做出最棒的羽绒服，温暖全世界”的理念，开启了“第二次创业”。
第二点，得把用户放在第一位，警惕品牌跟不上时代，跟消费者的需求脱节了。
在做产品的过程中，得把消费者放在核心位置，产品的设计和质量要符合他们的审美和需求，还要随着社会发展和消费者价值观的转变不断更新升级，做到持续改进、自我突破。
第三点，品牌作用明显，品牌代表着高品质发展的重要标志。
随后，波司登迈开步伐，朝着高端化和年轻化发展，着力重塑品牌形象、产品品质以及零售渠道的竞争力。
在品牌塑造方面，波司登通过亮相纽约、米兰、伦敦的时装周，以及参加国家级的品牌盛会，增强了自身的品牌影响力，同时还和加拿大鹅、北面、始祖鸟这些国际知名品牌正面较劲。
在产品线方面，波司登逐渐聚焦于户外和冰雪领域的消费市场，同时还与多个知名设计师携手合作，邀请杨幂、肖战、易烊千玺、谷爱凌等明星担任代言人。
在零售方面，波司登采取了开大店、关小店的做法，撤掉那些坪效不高的小店，同时对一线城市的旗舰店进行升级，还积极布局线上电商平台。
经过这些措施，波司登在2017年底终于实现了收入的回升，至今已经连续八年刷新历史新高。
在2016财年的时候，波司登的总收入还仅仅是57.87亿元，但到了2025财年的时候，这个数字已经暴涨到280.68亿元。
反观加拿大鹅，到了2025财年，总营收大约是13.48亿加元，折算成人民币也就大概68.48亿元。
业绩差距悬殊，说明波司登在全球羽绒服市场的份额确实不小。
4、波司登向上，雪中飞向下
不管是消费者还是投资者，要真心判断一家公司的可靠性，光看财报上的收入和利润数字可是远远不够的。
更加关键的是，公司在变化迅速的市场环境中，抗风险的能力到底强不强。比如说，产品是不是拥有足够的竞争力，品牌的声誉是不是广受认可，领导层的决策是不是明智，团队的执行力是不是铁打的等等。
在多次走出低谷、不断攀登更高峰的过程中，伴随着营收的增长，波司登的产品实力、品牌影响力、决策水平和执行能力也同步提升。
如今，高德康的战略挺明确的，就是在羽绒服这“一厘米宽”的领域下功夫，挖掘出“一公里深”的潜力。
在具体策略上，他安排主品牌波司登走高端路线，而次品牌雪中飞则负责进入更广泛的市场进行下沉。
早在2021年年尾的业绩说明会上，波司登就透露：“未来我们羽绒服的价格还会持续上涨，2017年的平均价大概在1000元左右，到了2020年差不多是1600元，而以后呢，会涨到2000元以上。”
你得知道，国产品牌想冲高端市场，一直挺不容易的。长期形成的市场习惯，让不少消费者总觉得“外来的和尚会念经”，愿意花高价买洋货，但对国产货的溢价却接受不了。
不过，波司登突破了这个潜在的市场硬规矩，不仅在1000到3000元这个价位巧妙扎稳脚跟，而且市场份额还在不断快速增长。
波司登能站稳高端市场，主要有两方面原因：
一方面，产品讲究工艺，像北面这些跟波司登价格差不多的国际品牌，很多消费者反映设计和缝线水平比不上波司登（其实，北面不少产品也是由国内工厂代工的）。
二是对品牌的打造挺投入，除了之前提到的积极参加时装周之外，今年波司登还搞了个大事——请来了曾在LV、Dior、FENDI担任设计总监的Kim Jones，一起打造了高端系列的AREAL线，这些时尚感十足的设计，让不少消费者对波司登这个老牌子又刮目相看了。
在波司登进军高端羽绒服市场的同时，高德康也没有放弃对平价市场的固守，这个任务，就由雪中飞来来接手。
雪中飞，这个1999年出来的子品牌，经历了多次和波司登的合作又拆分独立运营。
从2018年开始，雪中飞就着手搞“互联网+”转型和品牌年轻化，主打的产品线都在300到800元这个价位区间。依托波司登的品质保障，这款牌子的性价比可是相当高的。
预计到202425财年，雪中飞的营业收入大约是22.06亿元，比去年增长了9.2%，在集团旗下羽绒服品牌中的销售份额达到了10.2%；今年6月的时候，集团还喊话要在2025年前投入更多资源，把雪中飞打造成为中国冰雪羽绒服的领军品牌，也体现出它在集团中的重要生态地位。
未来，在波司登和雪中飞这两个品牌的携手努力下，属于高德康以及国产羽绒服的奋勇攀登之路，还远没有到达巅峰。
5、写在最后
从一辆飞跃牌自行车起步，到如今在全球72个国家和地区热销，经过半个世纪的坚持不懈和努力拼搏，打造出了一个享誉世界的羽绒服品牌。
回望这半个世纪的风雨历程，里面藏着很多值得记载的精神力量，也带来了不少失败的教训和成功的经验值得总结。
不过说到高德康，波司登以及那群波司登人，应该都得追溯到1975年，那时候那个23岁的小裁缝在报纸上看到的那个惊艳一幕。
回想起那项从1965年起跑、费时十载才搞定的测量工程吧。我们想传递给世界的不仅仅是8848.13这个让人震撼的数字，更是我们那种“攻坚克难、永不放弃”的精神底气。
正是这种信念的力量，彻底改写了高德康的人生道路，也由他将这种精神传递给身边的每一个人，深深融入到波司登的品牌血脉中。
波司登近五十年的创业历程，某种意义上，也算得上一种特别的“登峰”经历——
它想向世界展现的不仅仅是顶尖的羽绒服，更是一段关于精神传承、永不放弃的拼搏故事。
也许某个时间某个地点，会有个年轻人遇见波司登的这个故事，让那份精神继续传承、源远流长。文吴迪